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CNI lança mapa da estratégia para a economia brasileira crescer. Estudo foi elaborado com o apoio da Macroplan

O Mapa Estratégico da Indústria 2018-2022  foi divulgado no último dia  5 de março pela Confederação Nacional da Indústria (CNI) . Elaborado com o apoio da Macroplan, o estudo aponta metas que  podem fazer o País dobrar a velocidade de crescimento da economia. O documento estima que o Produto Interno Bruto (PIB) pode crescer em média 4% ao ano a partir de 2023, caso as iniciativas propostas sejam levadas adiante.

O estudo teve ampla repercussão na imprensa nacional e regional. Veja aqui, algumas das matérias publicadas em veículos de mídia de circulação nacional e regional:

Valor Econômico

http://www.valor.com.br/brasil/5365073/cni-propoe-mapa-com-60-metas-para-elevar-competitividade

O Estado de São Paulo

http://economia.estadao.com.br/noticias/geral,cni-mapeia-desafios-para-pais-crescer-de-forma-sustentada,70002214349

O Globo

https://oglobo.globo.com/economia/cni-divulga-agenda-para-presidenciaveis-com-foco-em-reformas-22456783

Correio Braziliense

http://www.correiobraziliense.com.br/app/noticia/economia/2018/03/05/internas_economia,663918/cni-lanca-mapa-de-estrategia-para-economia-brasileira-crescer-ate-2022.shtml

 

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Macroplan é parceira no Congresso Brasil Competitivo 2017

Na edição de 2017, o Congresso Brasil Competitivo abordou como principal tema a transformação digital e os principais desafios no Setor Público. 

O evento, que recebeu a Macroplan como parceira institucional, contou com a participação de importantes nomes dos cenários político e econômico nacional. Entre eles, o secretário de Política de Informática do Ministério da Ciência, Tecnologia, Inovações e Comunicações, Maximiliano Martinhão.

Segundo ele, as TICs (tecnologias de informação e comunicação) precisam ser usadas para resgatar a competitividade do Brasil, que perdeu 33 posições em quatro anos no ranking global de competitividade do Fórum Econômico Mundial e está atualmente na 81ª – a líder é a Suíça: “A transformação digital acontece no governo, na economia e na sociedade. Se o Brasil não fizer os trabalhos necessários, outras nações farão”, alertou. 

Outras importantes figuras que também marcaram presença neste Congresso foram o ministro da Integração Nacional, Helder Barbalho, o ministro da Saúde, Ricardo Barros e o governador de São Paulo, Geraldo Alckmin. 

Para conferir todas as palestras do evento, acesse: goo.gl/adVrNA 

*Com informações de Movimento Brasil Competitivo. 

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Governo de Goiás inova em soluções para a Educação Infantil

Na última quinta-feira, 17/8, aconteceu o I Seminário Internacional sobre Educação Infantil promovido pela Secretaria de Educação Cultura e Esporte (Seduce). O evento, que contou com um ciclo de palestras e troca de experiências de governantes de diversos estados sobre o tema, teve a participação de nomes importantes da área, como o de Ricardo Paes de Barros, Economista-chefe do Instituto Ayrton Senna (IAS) e professor no Insper: “O que Goiás está fazendo pela primeira infância deve ser copiado por outros estados”, afirmou ele durante sua palestra.

O evento, que reuniu também prefeitos e secretários dos municípios que participam do desafio de promover o Acesso à Educação Infantil, foi uma atividade do projeto Primeiros Passos: Educação Infantil que é parte do Programa Goiás Mais Competitivo e Inovador. O programa é fruto de parceria entre o Governo Goiás e a Macroplan para desenvolver a competitividade e a melhoria da gestão pública no estado.

A partir do programa Goiás Mais Competitivo e Inovador (GMCI), cuja meta é ampliar o percentual de atendimento de crianças em seus primeiros anos de vida, foi possível identificar os principais gargalos da educação infantil nos municípios e, assim, traçar estratégias de ação para reverter esse quadro: “Nesse processo, o governo estadual iniciou uma importante aproximação junto aos municípios com objetivo de encontrar formas de ajuda-los no cumprimento dessa meta”, lembrou Éber Gonçalves, consultor da Macroplan envolvido no projeto.

De acordo com Éber, a principal diferença da iniciativa estabelecida pelo governo de Goiás é o fato de ser uma política pública pensada na perspectiva do direito, ou seja, garantir às crianças o acesso à creche ou pré-escola de qualidade, promovendo o desenvolvimento intelectual e o consequente desenvolvimento do estado .

Para efetivamente por em prática as estratégias estabelecidas por esse projeto foram selecionados 53 municípios focais: “A definição desses municípios contou com o auxílio da Macroplan. A partir dessa seleção inicial aconteceu um aprimoramento posterior por parte do próprio governo”, ressaltou Marcelo Trevenzoli, consultor da Macroplan também envolvido no projeto.

De acordo com Éber e Marcelo, a parceria da Macroplan com o Governo de Goiás resultou em iniciativas promissoras para melhorar a competitividade do estado e a qualidade de vida dos goianos : “Elaboramos o diagnóstico, apoiamos na definição de prioridades, na estruturação dos projetos, na concepção do modelo de gestão e encerramos com a implantação de um processo de monitoramento e avaliação de resultados”, explicaram. 

 

 

*Crédito imagem: Portal Seduce

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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Niterói é eleita cidade com melhor gestão fiscal do Rio de Janeiro

O Índice Firjan de Boa Gestão Fiscal (IFGF) apontou Niterói como o único município do Rio de Janeiro com excelência na gestão de suas finanças.

A cidade posicionou-se também como 6ª melhor em âmbito nacional.  

O prefeito Rodrigo Neves destaca que, tendo em vista a crise que enfrentavam em 2013, quando a cidade ainda era a 46ª do ranking estadual, a saída foi transformá-la em oportunidade, investindo em modernização e dispensando gastos desnecessários. 

Naquele contexto, a gestão municipal de Niterói e a Macroplan iniciaram o projeto “Niterói Que Queremos, formulando um Plano Estratégico de Desenvolvimento de Longo Prazo para a cidade, que incluiu um diagnóstico socioeconômico dos principais entraves para o desenvolvimento da cidade.

O projeto focou em participação popular, realizando pesquisas qualitativas com formadores de opinião da região e um questionário respondido por moradores e pessoas que estudavam ou trabalhavam na área.

 

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Gestão de Investimento Público: Análise de 5 dimensões

O desenvolvimento econômico de um ente nacional ou subnacional pode ser empreendido por meio da realização de investimento público, cujos objetivos podem ser a melhora do capital humano ou o aumento da qualidade de vida da população. Outras razões para a intervenção direta do setor público são a necessidade de corrigir falhas de mercado ou regenerar uma determinada localidade (HM Treasury, 2003).

Com o objetivo de analisar práticas nacionais e internacionais de Gestão de Investimento Público (GIP), bem como identificar e descrever as dimensões comuns a diferentes modelos, Gilberto Figueira, Consultor Sênior da Macroplan, realizou um estudo de casos múltiplos de modelos e práticas de Gestão de Investimento Público: cinco casos de instituições internacionais – Banco Mundial, União Europeia, Banco Europeu de Investimentos, OCDE e IIRSA (Iniciativa de Integração da Infraestrutura Regional Sul-americana) – três casos de países estrangeiros – Reino Unido, Chile e Coreia do Sul – e três casos de governos estaduais no Brasil – Minas Gerais, São Paulo e Espírito Santo.

Para entender as diretrizes e objetivos da pesquisa, conversamos com Gilberto Figueira.

Gilberto, de que forma você selecionou os casos para o seu estudo? Qual base utilizou?

Para o estudo de casos múltiplos foi realizado um levantamento de documentos que versavam sobre Gestão do Investimento Público de organismos multilaterais, países ou Estados brasileiros.

O primeiro documento selecionado foi um documento de referência do Banco Mundial, entidade de referência no financiamento de investimentos públicos e reconhecida por demandar e auxiliar governos no processo de aperfeiçoamento da gestão pública.

Para selecionar os demais casos analisados, foi empregada a técnica de amostragem em rede, selecionando outros casos citados como bons exemplos de práticas de Gestão de Investimento Público além de três casos de Estados brasileiros, sugeridos por especialistas em projetos de investimento para o setor público.

Foram lidas 54 referências, dentre manuais, apresentações em seminários/eventos e artigos.

Ao analisar e comparar os casos, o que você identificou?

A primeira constatação que foi possível realizar a partir da leitura e análise de conteúdo dos documentos é de que há cinco dimensões de análise relacionadas à gestão do investimento público.

Quatro dimensões são relacionadas ao processo de gestão do investimento público – ideação e concepção de projetos, avaliação prévia e seleção de projetos; execução do investimento e avaliação de impacto – e uma dimensão está relacionada à gestão do processo como um todo que é o modelo de governança.

Estas cinco dimensões foram, então, utilizadas para analisar cada uma das práticas e metodologias de gestão do investimento público identificadas no levantamento.

O que é importante observar em cada dimensão na constituição de um projeto de GIP?

Na primeira etapa, a proposta é concebida com elementos que permitem a posterior avaliação de viabilidade. Um dos elementos mais destacados pelas práticas é a justificativa para a realização do projeto, a qual serve de base para análise e aprovação do escopo proposto.

Na etapa de avaliação e seleção, as práticas consultadas indicam que devem ser avaliadas as viabilidades técnica e econômica das propostas de projeto e a proposta mais viável deve selecionada com base em critérios previamente definidos, visando identificar sobretudo a relação entre os benefícios e custos econômicos do projeto. Recomenda-se que a análise de viabilidade seja realizada por órgão, ou instituição, isenta, a fim de evitar o viés de otimismo. Destaca-se também o fato de que, no caso de projetos em parceria com o setor privado, é realizada a análise de viabilidade financeira para definir se o projeto apresenta retorno positivo para o parceiro privado.

Durante a etapa de execução do investimento recomenda-se a implantação de sistemáticas de gerenciamento e de monitoramento dos avanços do projeto e de seu equilíbrio financeiro.

A avaliação de impacto, em geral, é feita em amostra de projetos e o nível de profundidade proposto é bastante variável entre as práticas analisadas. Além disso, devem ser registradas as lições aprendidas ao longo de todas as etapas: desde a concepção até a operação.

Seis práticas descreveram a existência de um modelo de governança ao longo de todo o processo de GIP, que deve ser capaz de garantir a realização das etapas previstas. Uma característica geralmente observada nos modelos é que a avaliação da viabilidade dos projetos e a autorização para execução é realizada em unidades separadas da unidade propositora. Isso tem como objetivo evitar conflito de interesse no processo de aprovação.

Destaca-se também a menção à necessidade de haver um banco de projetos. Este banco de projetos teria a função de repositório unificado de todos os projetos, proporcionando a consulta não somente ao andamento dos projetos, mas também a projetos realizados anteriormente. Assim, os parâmetros e aprendizados com projetos anteriores poderiam mais facilmente ser utilizados para a proposição de novos projetos semelhantes.

De que forma o estudo desses modelos de Gestão de Investimento Público pode beneficiar os governos no cenário atual?

Na medida em que a implantação de um modelo de GIP tem como objetivo melhorar a eficiência da execução do investimento público, espera-se que esta proposta de dimensões comuns à GIP sirva de base para que os governos de entes subnacionais possam aprimorar sua gestão de projetos de investimento e, assim, aumentar a eficiência de seu gasto, fato extremamente importante no atual momento de restrições de recursos.

 

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Macroplan no CONSAD: Inovação e Gestão por Resultados

Entre os dias 5, 6, e 7 de julho aconteceu o X Congresso CONSAD de Gestão Pública, em Brasília/DF, que teve em sua conferência magna o tema: “Gestão dos serviços públicos: o protagonismo cidadão e caminhos para inovação governamental”. No segundo dia, a Macroplan participou de 2 dos 49 painéis realizados no evento.

O painel 15 abordou a questão da “Gestão por resultados como estratégia de monitoramento da gestão”, e o Diretor da Macroplan, Glaucio Neves, apresentou o trabalho intitulado: “As bases para um novo modelo de Administração Pública orientada para resultados”, o qual foi escrito com Aluísio Guimarães, parceiro da Macroplan, e Avilton Júnior, Coordenador da Secretaria de Planejamento do Estado do Ceará. Glaucio apresentou os resultados do projeto de Gestão por Resultados realizado para o Governo do Estado do Ceará, que envolveu um extenso estudo sobre modelos, princípios e paradigmas, com objetivo de atualizar e aprimorar o modelo de GpR existente.

Já o painel 16 abordou o tema “Inovação na gestão por resultados: as novas experiências”. O consultor da Macroplan, Marcelo Trevenzoli, apresentou o trabalho intitulado: “Prática e metodologias de gestão para resultados (análise de benchmarking)”, escrito com Tobias Albuquerque, parceiro da Macroplan, e Avilton Júnior, Coordenador da Secretaria de Planejamento do Estado do Ceará. O trabalho abordou um conjunto de experiências em Gestão por Resultados, tendo como objetivo conhecer, assimilar e adaptar soluções, estratégias, processos ou mecanismo que outros governos tenham empreendido.

Leia mais

Artigo: “As bases para um novo modelo de administração pública orientada para resultados: evolução dos paradigmas, novos princípios e dimensões operacionais de funcionamento”, de Glaucio Neves, Aluísio Guimarães e Avilton Júnior.

Artigo: “Práticas e metodologias de gestão para resultados – análise de benchmarking”, de Tobias Albuquerque, Avilton Júnior e Marcelo Trevenzoli

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Dados do DGM são utilizados em matéria da “Revista Brasil”

Os desafios encontrados por prefeitos em início de gestão e as saídas que vêm alavancando a qualidade dos serviços entregues foi tema da reportagem “A Era do Pragmatismo”, da “Revista Brasil” (produzida pelo Movimento Brasil Competitivo).

Para abordar a questão, a matéria consultou um dos nossos Diretores, Glaucio Neves, além de utilizar alguns dados e índices do estudo “Desafios da Gestão Municipal”. Para Glaucio, fazer mais do mesmo não é mais possível, e fazer menos do mesmo equivale a suicídio político: “A bonança dos últimos dez anos dificilmente vai se repetir, e os gestores têm de buscar alternativas para entregar os serviços”, argumenta.

Confira a matéria na íntegra em: http://bit.ly/2tR19Ay

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Não há tempo a perder!

Em um mundo em tempo real e hiperconectado o bom uso do tempo é variável central para o sucesso. Aqueles gestores que desejam entregar resultados e querem deixar um bom legado em termos de melhoria da qualidade de vida da população precisam acelerar o passo.

Para entender quais são os principais gargalos que prefeitos podem encontrar no início e ao longo de suas gestões e como administrá-los, conversamos com o Diretor da Macroplan, Glaucio Neves.

Glaucio, na sua opinião, quatro anos é tempo suficiente para um prefeito planejar e executar ações em busca de um mandato que vise deixar um bom legado para a população?

O tempo produtivo de um ciclo de gestão pública no Brasil, quando é possível planejar e implementar ações com certa normalidade, não dura exatamente 48 meses, mas sim 40 já que a agenda eleitoral na maioria das cidades brasileiras se inicia no final do terceiro ano de governo e passa a ocupar as agendas das principais lideranças já no primeiro mês do quarto ano. Para lidar com essa restrição, mais do que nunca, os governantes precisarão ter foco, disciplina e agir com planejamento para fazer as escolhas acertadas e implementá-las com competência.

Diante do perfil de políticos brasileiros você considera essa uma tarefa simples?

Não. Esse é um desafio pouco afeito ao perfil político predominante no Brasil, que tende a pulverizar ações com viés populista, ao imediatismo, à improvisação e ao micro gerenciamento das ações e recursos. 

Dentro deste contexto de restrições crescentes e de necessidade de incutir senso de urgência para acelerar a execução, quais são os fatores-críticos que os gestores públicos devem ficar atentos então?

A resposta a esta pergunta remete a uma agenda, interconectada, com oito itens que foram colecionados pela Macroplan em mais de 15 anos ajudando gestores públicos a planejar estratégias e implementar projetos de sucesso pelo Brasil a fora. São eles: usar bem o tempo para tomar boas decisões; fazer escolhas com visão estratégica; promover e incentivar a inovação na gestão; mobilizar recursos e inteligência de parceiros externos; identificar e alocar os melhores talentos gerenciais as prioridades estratégicas; adotar métodos de monitoramento e avaliação de resultados; envolver-se e liderar de corpo e alma a geração de resultados; e dialogar, dar visibilidade aos avanços e administrar as expectativas da sociedade.

Desta lista, você considera que “usar bem o tempo para tomar boas decisões” é primeiro fator crítico com o qual um gestor se depara em seu mandato?

Sim. Logo nos primeiros meses de governo pode determinar ou não o sucesso de uma gestão. O capital político de um governante costuma se esvair rapidamente caso ele não mostre logo de partida energia e ações concretas que gerem “pequenas conquistas” de curto prazo.

Quais fatores podem interferir nessa durabilidade?

A baixa tolerância com a política tradicional, somada a maciça conectividade da população, pode fazer com que esse tempo dure poucos meses ou até semanas caso o governante demore a agir. Não se deve esperar o cronograma formal dos ciclos de planejamento ou a aprovação de mudanças no orçamento para começar a implantar ações.

Nesse contexto de fatores críticos, qual a relevância de fazer escolhas com visão estratégica?

Em estudo recente da Macroplan com as 100 maiores cidades do Brasil, constatou-se que somente 15% das cidades pesquisadas possuem plano estratégico com horizonte superior ou igual a uma década. Os governantes precisam ter clareza que não será possível fazer tudo o que se deseja ao mesmo tempo no período de um mandato, portanto, será preciso escolher de maneira criteriosa as prioridades, em especial aquelas com maior impacto ou capacidade de alavancagem dos principais resultados almejados.

Então para onde deve se voltar o olhar desse gestor nesses momentos de decisão?

Fazer escolhas também significa, sobretudo, “desapegar” de práticas e projetos com baixo potencial de geração de resultados. Para isso, é preciso adotar critérios estratégicos que correlacionem custos com benefícios para a população e, principalmente, saber claro para onde conduzir as ações no médio e longo prazos.

Considerando o cenário político e social atual, por que é necessário inovar nas tomadas de decisão?

É primordial buscar formas de execução diferentes das usuais e para isso promover e incentivar a inovação na gestão pública é essencial.  A componente estratégica que orienta as ações deve induzir a adoção de formas inovadoras para a solução de problemas. Os gestores públicos atuais estão diante de um grande desafio: escassez estrutural de recursos financeiros, com uma sociedade cada vez mais exigente e vigilante. Fazer mais do mesmo não resolve e fazer menos do mesmo é “suicídio político”.

Mas de que forma essa inovação pode acontecer?

Inovar na gestão não significa criar algo totalmente novo a todo momento ou ganhar o ?prêmio de originalidade?, mas buscar formas alternativas de entregar mais valor com menos recursos e isso pode ser obtido com tecnologia da informação, com revisão de processos, com parcerias externas e com desenho de soluções que desafiem o status quo.

Voltar o olhar “para fora” pode ser uma saída interessante durante essa busca por lidar com os fatores críticos da gestão?

Mobilizar recursos e inteligência de parceiros externos é um pressuposto para uma boa gestão nos novos tempos. A carteira de prioridades da gestão deve ser capaz de mobilizar os melhores recursos no Brasil e no exterior. Cada vez mais a administração pública será um “hub de serviços” prestados à população por diversas formas, meios e naturezas jurídicas.

Qual o principal ganho a partir da adoção dessa estratégia?

O principal ganho é, sem dúvidas, a melhoria da qualidade de vida da população. Este desafio é bastante facilitado quando existe a concentração de atores públicos e não públicos em torno de objetivos comuns.

Assumindo que as “escolhas certas” tenham sido feitas pelo gestor até aqui, com qual fator crítico esses gestores podem se deparar?

Bom, feitas as escolhas certas e assegurados os recursos, é necessário alocar os melhores talentos gerenciais disponíveis para liderar as ações prioritárias. Estes talentos, na maioria das vezes, encontram-se na própria estrutura dos governos e precisam ser motivados e instrumentalizados para assumirem novos desafios. Para obterem boa performance devem ser empoderados e disporem de condições adequadas para exercerem suas funções. Além disso, precisam ter acesso direto às principais lideranças para evitar obstáculos burocráticos no fluxo decisório, que precisa ser ágil e resolutivo.

Retomando aquela lista, em que consiste o sexto fator crítico que você enumerou?

O sexto fator crítico é a adoção de métodos de monitoramento e avaliação de resultados que correlacionem as entregas físicas aos resultados e sinalize, em tempo real, os problemas de percurso no caminho do alcance dos resultados. Gestores empreendedores, juntamente com um sistema de informações gerenciais de fácil utilização que facilite a comunicação e dê visibilidade aos progressos e restrições contribuem, sobremaneira, para a disciplina de execução estratégica.

 

Confira o artigo completo: http://macroplan.com.br/Artigo_Item.aspx?Id=54

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O que torna as melhores cidades do mundo tão atrativas

As cidades mais atrativas do mundo são aquelas pujantes economicamente, as que investem em pesquisa e desenvolvimento, que dispõem de fartas interações culturais, oferecem boas condições de habitabilidade e acessibilidade e tratam o meio ambiente como ativo fundamental para o seu desenvolvimento. Essa é a conclusão do estudo Global Power City Index 2016, desenvolvido pelo Institute for Urban Strategies da Mori Memorial Foundation. O estudo se baseia no conceito de ?magnetismo?, ou seja, o poder que as grandes cidades têm para atrair pessoas e negócios de todos os continentes e de mobilizar seus ativos, assegurando o desenvolvimento econômico, social e ambiental.

Confira o artigo completo em: http://macroplan.com.br/Artigo_Item.aspx?Id=53

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Macroplan conduz Projeto inovador de Think Tank em concessões e PPPs

Pensar a perspectiva de longo prazo das Concessões e Parceria Público-Privadas (PPPs) no Brasil de forma inovadora é o que visa o projeto do Think Thank do Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID), com o apoio técnico da Macroplan. O primeiro passo dessa iniciativa foi dado através do 1º Encontro do Think Thank Concessões & PPPs, que aconteceu no dia 29 de maio, em São Paulo.

De acordo com Gilberto Figueira, consultor da Macroplan envolvido no projeto, as Concessões e PPPs são as saídas mais imediatas para viabilizar investimentos necessários para expandir e melhorar a qualidade da oferta de serviços à população, sem a privatização dos ativos. “Diante do esgotamento fiscal do Estado (nas esferas municipal, estadual e federal), é preciso capacitar servidores para que possam adotar melhores práticas e fazer uma gestão mais eficiente dos investimentos públicos”, avalia o consultor.

O 1º encontro do Think Tank de Concessões e PPPs reuniu quinze dentre os principais especialistas brasileiros no tema, com objetivo de antecipar questões estratégicas, oportunidades e desafios de longo prazo (2030); consolidar um conjunto de tendências e incertezas; e esboçar cenários prospectivos de longo prazo.

Para que esse primeiro marco do projeto fosse possível, foi estabelecido previamente um plano de trabalho da iniciativa, que contou com um total de seis etapas: (i) Elaboração de metodologia para implantação do Think Tank; (ii) Entrevistas com 15 especialistas em concessões e PPPs no Brasil; (iii) Survey junto a um grupo expandido de 77 especialistas em concessões e PPPs no Brasil; (iv) Levantamento e análise de 60+ documentos (artigos, manuais, relatórios, teses, entre outros) sobre o tema; (v) Consolidação de documento contendo: análise retrospectiva e situacional com identificação de questões transversais e setoriais necessárias ao avanço das Concessões e PPPs no Brasil e identificação das tendências e incertezas relevantes de longo prazo que afetam a expansão das Concessões e PPPs no Brasil; e (vi) Realização do 1º encontro do Think Tank.

Entre os próximos passos desse projeto está a consolidação do paper “Oportunidades & Desafios das Concessões e PPPs no Brasil 2018-2030”, seguido de um 2º Encontro do Think Tank que vai refinar os cenários de longo prazo estabelecidas no documento e consolidar os desafios de curto, médio e longo prazos para a expansão das Concessões e PPPs no Brasil.

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Estudo do Ipea sobre taxa de homicídio confirma dados do DGM

Segundo estudo divulgado pelo Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (Ipea), a taxa de homicídios aumentou 10,6% no Brasil, entre os anos de 2005 e 2015. A análise mostra que as regiões Norte e Nordeste tiveram a maior variação no período, enquanto São Paulo concentra a menor variação percentual. Os dados vão ao encontro da análise realizada pela Macroplan, no estudo Desafios da Gestão Municipal – que usou as taxas de homicídios e de óbitos em acidentes de trânsito para gerar um indicador sintético de Segurança das 100 maiores cidades do país, o IDGM.

A atualização do IDGM Segurança com os dados de 2015 indica uma melhora dos municípios de São Paulo no grupo dos 25 melhores, o Estado passou de 19 para 22 representantes – a capital ganhou 4 posições entre 2014 e 2015, alcançando a 9ª posição. Por outro lado, Niterói (RJ), que ocupava em 2014 a 15ª posição, caiu 32 posições em 2015 alcançando a 47ª posição. O número de capitais entre os 25 piores passou de 10 para 12, destaque para as capitais da região Norte que entraram no grupo: Manaus, Porto Velho e Palmas.

A região Sul continua sendo a única que não possui nenhum município entre os 25 piores. Canoas (RS), na 70ª posição, é o município com a pior colocação da região.

Entre os maiores avanços em posições no ranking do IDGM segurança entre 2014 e 2015 destacam-se: Feira de Santana-BA (25 posições de 2014 para 2015); Belford Roxo-RJ (24 posições); Vitória-BA (19 posições); Sorocaba-SP (16 posições) e Duque de Caxias-RJ (16 posições). Das cidades que mais perderam posições: Niterói-RJ (32); Caruaru – BA (26) e Pelotas-RS (23).

O estudo também analisou os 100 maiores municípios do Brasil em outras três áreas: Educação e Cultura, Saúde e Saneamento e Sustentabilidade. A análise gerou um ranking geral das cidades e rankings por área analisada. Acesse macroplan.com.br/dgm para mais informações sobre o estudo.

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Governador do Ceará assina amplo decreto de acordo para resultados

No início de maio, o Governo de Ceará fechou o mais amplo decreto que regulamenta o Modelo de Gestão para Resultados e gestão de projetos de investimento público, o qual disciplinou os macroprocessos da Gestão para Resultados, sendo eles:

I – Planejamento (Formulação da Estratégia de Desenvolvimento de Longo Prazo do Estado; Formulação das Agendas Estratégicas Setoriais; Planejamento de Projetos de Investimento; Pactuação de Compromissos);

II – Orçamento (Formulação das Diretrizes Orçamentárias; Programação Orçamentária Anual e Programação Operativa Anual);

III – Monitoramento (Monitoramento da Estratégia de Desenvolvimento de Longo Prazo; Monitoramento do Plano Plurianual; Monitoramento dos Projetos Estratégicos Prioritários; Monitoramento dos Projetos Estratégicos das Agendas Setoriais; Monitoramento da Carteira de Serviços; e Gestão orçamentário-financeira); e

IV – Avaliação (Avaliação Estratégica do Desempenho Estadual; e Avaliação ex post de projetos).

Para Marcelo Trevenzoli, consultor da Macroplan envolvido no projeto, o decreto pode ser considerado um dos mais amplos já vistos: “Ouso dizer que é um dos normativos mais completos e robustos em termos de Gestão Pública para Resultados, pois estende desde a fase de formulação estratégica até a avaliação ex-post de políticas públicas, passando pelas fases de orçamentação e monitoramento físico e financeiro dos projetos e ações”.

Por meio da assinatura dos acordos de resultados, a gestão também definiu e contratualizou os principais compromissos setoriais (desafios, indicadores, metas, projetos e entregas) de curto prazo.

A estruturação dos acordos de resultados, que teve início em setembro de 2016 e durou até dezembro do mesmo ano, contou com o apoio da Macroplan. No período entre janeiro e abril de 2017, o Governo do Estado do Ceará realizou os ajustes finais antes da assinatura dos acordos.

Com um total de seis etapas, o modelo foi inicialmente implantado em seis setoriais: Secretaria da Educação (SEDUC), Secretaria das Cidades (SCIDADES), Secretaria da Infraestrutura (SEINFRA), Secretaria do Meio Ambiente (SEMA), Secretaria da Saúde (SESA) e Secretaria dos Recursos Hídricos (SRH).

Para dar conta do desafio, o planejamento contou com seis etapas que tiveram seus próprios desdobramentos: (i) balizamento estratégico com as lideranças sobre o processo de pactuação e contratualização de resultados; (ii) formação e orientação da equipe de contrapartida em cada Secretaria; (iii) definição da estratégia de curto prazo através da realização de diagnóstico sintético do desempenho recente da área: Indicadores finalísticos e indicadores de gestão; (iv) priorização dos desafios com o uso da análise multicritério de análise, quantificação dos desafios e identificação de entregas estratégicas (projetos); (v) definição de incentivos (autonomias e medidas facilitadoras); (vi) elaboração dos Acordos de Resultados, contendo os seguintes objetos de pactuação: indicadores finalísticos, entregas dos projetos estratégicos e indicadores de qualidade do gasto.

Segundo Marcelo, o próximo passo pós-assinatura do acordo consiste em iniciar o processo de monitoramento, que tem como objetivo induzir as decisões necessárias para antecipação e solução de restrições a execução dos projetos setoriais.

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