Gestão Estratégica de crises
Comunicado aos nossos clientes e parceiros, ao mercado e à sociedade
A Macroplan, consultoria especializada em análise prospectiva, estratégia e gestão, está monitorando os sinais e as expectativas e os impactos relacionados à evolução da epidemia do coronavírus no mundo e no Brasil desde sua eclosão na China.
Apesar das incertezas podemos antecipar com segurança que a próxima “rodada” de projeções do PIB do Brasil para 2020 terá viés de baixa expressivo.
É certo ou quase certo que o pico desta crise no nosso país ainda está por vir e que seu impacto nas pessoas, na economia, nas empresas e no governo será significativo. O que é incerto é a duração desse impacto, que dependerá diretamente da capacidade de reposta de nossos líderes.
Diante deste cenário, a Macroplan recomenda que governos e empresas atuantes no Brasil atualizem seus protocolos de comunicação e seus planos de contingência para preservar as suas operações essenciais e a segurança e saúde dos seus clientes e empregados. E que monitorem, em tempo real, a evolução da crise e das suas ações.
Com base em nossa experiencia elaboramos e disponibilizamos uma lista com recomendações para a gestão estratégica de governos em tempos de crise.
A pandemia do coronavírus: o cenário de uma crise estratégica para Governos
- A crise surge e/ou evolui repentina e inesperadamente. E pode assumir proporções e complexidade crescentes (exemplo: multiplicação de fatores de crise) e afetar cada vez mais áreas do Governo e/ou da economia e sociedade .
- A crise cria problemas ou desafios novos, com os quais o governante e sua equipe têm uma experiência anterior muito limitada.
- A falta de reação imediata e adequada pode levar a importantes perdas econômicas, sociais e/ou políticas. No limite, a um colapso do governo e/ou do governante e produzir convulsões sociais.
- Mas “não fazer nada até a poeira baixar”, na esperança de que os fatores de crise sejam passageiros e se dissipem logo, pode ser a pior resposta: ela acentua as perdas e riscos. Neste momento a sociedade demanda liderança serena e responsável, que derrube muros e promova a coesão social.
- A necessidade de reação é urgente. É preciso reconhecer que a crise terá impactos diferenciados na população e que não é possível reagir com a rapidez adequada através dos sistemas e procedimentos normais.
- Os desafios são pouco conhecidos e há uma grande quantidade de novos fatores e informações a considerar. Assim, o governante e sua equipe experimentam uma sobrecarga de informações, muitas deles conflitantes e desencontradas.
- Acresce que o elemento surpresa e a possibilidade de perdas substanciais, que progressivamente são percebidos por todo o Governo e pela sociedade, criam o perigo de pânico generalizado.
- Na falta de uma estratégia única e coerente de resposta (que focalize nos “fatores que fazem a diferença”) começam a “pipocar” medidas pontuais ou improvisadas, muitas delas ineficazes ou de baixa resolutividade.
- Neste cenário, instala-se um quadro de “salve-se quem puder” conduzindo o Governo a uma grande confusão, com risco de forte desgaste para o governante e de perda da motivação e lealdade de boa parte de sua equipe ou dos servidores envolvidos.
- A confiança dos demais Poderes e dos líderes externos e internos desaba e há forte risco de paralisia ou perda de performance nas operações normais do Governo e na prestação dos serviços rotineiros à população.
Como os governos devem enfrentar e gerenciar uma crise dessa natureza
- Levar em conta que numa crise as resistências às mudanças e medidas drásticas diminuem muito e aumenta a propensão à colaboração. Quando bem liderados e orientados somos muito colaborativos na solução de crises.
- A crise demanda celeridade, respostas com impactos imediatos sobre a vida das pessoas e das empresas.
- Crises são oportunidades para mudanças de padrões. Uma recessão incomum, impulsionada pelas interações de epidemiologia, política, psicologia e economia precisa de uma resposta mais criativa, como ocorreu na crise de energia com o uso das lâmpadas fluorescentes ou o bônus pago nas contas de energia.
- O Brasil é um dos países mais desiguais do mundo. A reação dos governos deve considerar os diferentes impactos da crise sobre a população. Desempregados, trabalhadores autônomos e micro negócios deverão ter maior demanda por proteção social.
- A inevitável ampliação de gastos deve ser responsável, decidida e comunicada a partir do uso intensivo de dados e evidências. O espaço fiscal é reduzido, o que demanda repostas precisas para estimular o funcionamento da economia.
- Para ampliar a capacidade de resposta, enquanto perdurar a crise, deve ser instalado um gabinete de gestão de crise, que redistribua as responsabilidades de Governo em três redes.
- A 1ª Rede cuida da reação à crise. As decisões estratégicas são coordenadas pelo Governante e um grupo estratégico. É essencial identificar os “fatores que fazem a diferença”. É preciso fazer um monitoramento diário da evolução da crise, das medidas tomadas e das reações a essas medidas.
- A 2ª Rede dedica sua atenção à comunicação à sociedade e à manutenção da coesão e da moral da equipe gerencial e dos funcionários. Falta de acesso à informação tende a gerar “pânico social”.
- A 3ª Rede assegura a continuidade das operações e serviços essenciais do Governo, com um mínimo de perturbação, o que inclui o escalonamento dos turnos de trabalho, a regulamentação do tele trabalho no serviço público, as estratégias para ampliação de serviços remotos ao cidadão (orientação relativas aos procedimentos da pandemia, esquemas de orientação ao estudo dos alunos a distância, etc.), dentre outros.
- O Governante tem um triplo papel (1) supervisionar e harmonizar as agendas das três redes e coordenar a tomada de decisões estratégicas; (2) administrar as expectativas externas e internas e obter apoio e solidariedade; e (3) conduzir as decisões e ações do governo, antecipar-se e comunicar medidas mais difíceis para infundir confiança e canalizar as melhores cabeças e energias para enfrentar a crise