Uma agenda de renovação competitiva das associações empresariais brasileiras

José Paulo Silveira & Glaucio Neves

1. As associações empresariais diante de uma economia em transformação

A economia passa por mudanças radicais e aceleradas em todas as suas dimensões. As empresas, por sua vez, enfrentam o desafio da competitividade em mercados que evoluem com agilidade em consequência de inovações tecnológicas e de alterações político-econômicas nacionais e internacionais. As associações empresariais[1] não estão imunes a esse contexto, em contínua transformação. Até então dedicadas prioritariamente à defesa de interesses setoriais (advocacy)[2], precisam repensar rapidamente o seu papel, em busca de maior efetividade no atendimento das novas demandas de suas empresas associadas.

As associações brasileiras alcançaram protagonismo na década de 90 com a abertura comercial, ao incorporarem novas pautas de melhoria da competitividade sistêmica e empresarial para dar conta de um mercado mais competitivo. Corrobora essa afirmação o fato de o crescimento do número de associações empresariais ter mais do que dobrado de 1996 a 2002[3]. Foram realizados investimentos em estruturas próprias e na qualificação de pessoal, gerando bases e experiências que hoje podem ser mobilizadas para subsidiar uma estratégia de transformação fundamentada em novas propostas de valor para seus associados.

O modelo baseado preponderantemente na atividade de advocacy não é mais suficiente. A representação empresarial continuará sendo pauta permanente das associações, mas sozinha não entregará os benefícios hoje requeridos. Em um contexto de transformações aceleradas e mudanças nos padrões de competição, a atividade associativa precisa se reinventar na direção de um novo portfólio de atividades, de um modelo renovado de governança e de novas estratégias e métodos de gestão. 

Os ambientes de negócios, cada vez mais complexos, voláteis e incertos, estão pressionando as empresas a reformular seus processos em resposta às mudanças aceleradas do comportamento de clientes e aos novos padrões de competição e cooperação. Os vetores dessas transformações atuam tanto do lado da demanda, com o envelhecimento das populações, as aspirações e frustrações das classes médias, as alterações no perfil de consumo dos jovens e os desafios da mudança climática, quanto do lado da oferta, a partir dos avanços da ciência e da tecnologia e do ingresso de novos protagonistas nos ambientes competitivos[4].

A adoção intensiva de tecnologias com potencial disruptivo, como a Inteligência Artificial e o Aprendizado das Máquinas, a Biotecnologia, a Nanotecnologia e, sobretudo, a Tecnologia da Informação e Comunicação, tem alterado profundamente desde a produtividade dos processos de fabricação até a forma como as empresas se relacionam com os seus clientes, parceiros e colaboradores. É nesse contexto que deve ser vista a contribuição renovada das associações empresariais brasileiras.

Tendências com impacto na atividade associativa

1. Novo ciclo de abertura da economia brasileira à competição internacional.
2. Necessidade inadiável de superar o déficit de produtividade da indústria brasileira.
3. Transformação digital de todas as atividades econômicas: indústria, agronegócio, serviços e comércio.
4. Crescente “servitização” da indústria, com deslocamento dos limites de fornecimento de produtos e integração de cadeias produtivas de produtores e clientes.
5. Aceleração da inovação tecnológica, o que altera modelos de negócios, cria novos mercados e substitui produtos e serviços estabelecidos junto aos consumidores.
6. Uso massivo da análise computacional de dados para sistemas de Inteligência Artificial e aprendizado de máquina,para desenvolvimento de produtos, serviços, marketing, vendas e experiências.
7. Sinergia entre as empresas e o ecossistema de inovação, constituído de empresas de tecnologia, startups,universidades, investidores e organismos de financiamento de capital de risco.
8. Posição mais exigente da sociedade, dos consumidores e dos financiadores em relação à sustentabilidade ambiental.
9. Sociedade mais rígida quanto à atuação do setor empresarial em relação à ética, à conformidade (compliance) e ao combate à corrupção.
10. Aumento da cooperação pré-competitiva entre empresas, por meio de plataformas integradas de serviços com uso intensivo de tecnologia ou compartilhamento de custos de estruturas físicas.
11. Possibilidades e riscos do uso de novos meios eletrônicos de comunicação com a sociedade, consumidores, clientes, autoridades e colaboradores, para ampliar a capacidade de marketing e para cuidar da reputação corporativa.

2. A cooperação empresarial para a competitividade setorial

A competitividade de uma empresa no mercado não é consequência exclusiva de seus esforços e iniciativas. É o resultado da soma de três vetores que, se bem alinhados, determinam o desempenho competitivo, conforme descrito a seguir e representado na Figura 1. 

Vetor 1: A competitividade sistêmica, que é constituída por fatores como política econômica, qualidade da infraestrutura econômica (transporte, energia e comunicações), qualidade da educação básica, segurança pública, disponibilidade de financiamento e custos de capital, regulação econômica, propriedade intelectual, segurança jurídica e estabilidade política e social, entre outros fatores de influência. É de reponsabilidade do poder público.

Vetor 2: A competitividade setorial, que resulta principalmente da cooperação entre dirigentes e técnicos das empresas no âmbito de uma associação empresarial, que tem por objetivo a melhoria de fatores de produção inerentes à rede de valor do setor considerado. São eles: a defesa dos interesses do setor por competição justa e fatores sistêmicos competitivos, a consolidação de dados econômicos setoriais, a qualificação da mão de obra, a difusão de informações técnicas, a promoção de eventos, os estudos da competividade setorial e o intercâmbio internacional com entidades congêneres, entre outros fatores frequentes. Trata-se de cooperação de iniciativa de uma associação empresarial que, sem interferir nas atividades internas das empresas, contribui para a competitividade do conjunto do setor. É de responsabilidade do conjunto de empresas e associações empresariais.

Vetor 3: A competitividade empresarial, que é atributo de cada empresa individualmente. Decorre da adequação de sua estratégia competitiva, da atualização de seus recursos fabris, da qualificação de seus recursos humanos, da eficácia de seus métodos de gestão, de sua capacidade de inovação, da eficiência de sua rede de fornecedores de bens e serviços, de sua competência de marketing e vendas e de suas parcerias, entre outros fatores principais. É de responsabilidade da empresa e de seus dirigentes.

Figura 1. Vetores que compõe a capacidade competitiva de uma empresa.

Desses conceitos, é possível extrair as seguintes observações:

1. O empresário que apoia sua associação setorial ou nela atua não faz isso como um ato desinteressado, já que seu trabalho gera benefícios à competitividade de sua empresa e contribui para o sucesso de sua gestão;
2. Uma associação atualizada e ativa concorre para a formação de conceito favorável do setor junto à sociedade, aos consumidores, às autoridades governamentais, à mídia e às lideranças em geral, estendendo os benefícios dessa boa imagem para as empresas associadas;
3. A citada boa imagem é também fator de atração de talentos técnicos e gerenciais para os programas empresariais de recrutamento e capacitação de pessoal;
4. Uma associação que é capaz de oferecer um portfólio de atividades alinhado com a demanda das empresas do setor torna-se um fator de redução de custo para os associados, tendo em vista a possibilidade de compartilhamento de custos  em iniciativas realizadas em cooperação, tais como a capacitação de pessoas, a difusão de informações técnicas, os estudos de interesse setorial e tantos outros projetos.

Cooperar para ser mais eficiente e competitivo é um paradoxo apenas aparente. E a experiência internacional apresenta inúmeros exemplos. A experiência brasileira da década de 90, quando do início da abertura comercial, também oferece aprendizados úteis. Contudo, os benefícios possíveis de serem gerados dependem de uma associação empresarial setorial atualizada, dinâmica e profissional, como se aborda a seguir.

3. Elementos do modelo de gestão para um ambiente em transformação

A contribuição de uma associação empresarial ao desempenho competitivo do setor requer fundamentalmente uma capacidade de gestão à altura daquela adotada por empresas líderes do setor e do meio empresarial em geral. Pessoas qualificadas, métodos atualizados de gestão e capacidade empreendedora de seus gerentes, sobretudo de seu executivo principal, são elementos indispensáveis ao sucesso da entidade.

Por outro lado, há que se levar em conta os aspectos que são peculiares a uma associação: a capacidade de manter a coesão do quadro associativo em torno de uma estratégia de atuação comum e compartilhada; a habilidade em construir consensos sobre as atividades e projetos a empreender que atendam a diversidade de seu quadro associativo; a representação dos interesses do setor; e o relacionamento da entidade com autoridades públicas, mídia, consumidores, entidades congêneres, entidades da sociedade civil, meio acadêmico, que, em comparação ao de uma empresa, tem maior amplitude e complexidade.

A seguir, são apresentados elementos presentes no modelo de gestão de associações empresariais de sucesso que atuam nos ambientes nacional e internacional.

Figura 2. Elementos do modelo de gestão.

O fator crítico de sucesso do modelo de organização e gestão de associações empresariais é a prática de uma gestão profissional e empreendedora que emana de seu executivo principal.

O executivo de mais alto nível deve ter, além dos atributos da gestão empresarial de excelência, as seguintes características, habilidades e competências:

• Dedicação exclusiva à sua função de executivo principal;
• Capacidade de articular uma ampla rede de relações institucionais com organismos públicos e privados;
• Capacidade de gerir redes colaborativas e parcerias institucionais;
• Capacidade de comunicação e negociação;
• Visão prospectiva e estratégica;
• Conhecimento dos negócios e do mercado do setor; e
• Capacidade de integrar os colegiados que compõem a governança da associação e seu corpo técnico e administrativo.

i. Postura estratégica antecipatória

A coesão do quadro associativo requer clareza a respeito de onde se quer chegar e dos caminhos escolhidos para se atingir o desempenho desejado pela associação. Uma estratégia bem concebida e que conte com a adesão dos associados induz o desenvolvimento da associação, antecipando os obstáculos a serem superados e evidenciando oportunidades de crescimento, nem sempre visíveis no ambiente dominado pela rotina dos negócios.

O conteúdo da estratégia deve conter:

• Uma visão de futuro do setor e da associação, capaz de motivar e mobilizar a capacidade empreendedora de seus dirigentes e conquistar o apoio de seus associados;
• Objetivos estratégicos factíveis e pautados por metas definidas e quantificadas. Não resumem tudo o que precisa ser feito, mas aquilo que fará a diferença para a transformação desejada da associação.
• Projetos estratégicos, cujos resultados conduzem ao alcance dos objetivos e que explicitam suas ações e respectivas programações física e financeira e metas a cumprir.

Por último, não é demais mencionar que não basta planejar. É indispensável praticar uma gestão estratégica. Os projetos estratégicos necessitam de monitoramento e avaliação constantes pelo executivo principal, ou seja, exigem um gerenciamento intensivo.

Figura 3. Conteúdo estratégico

Um modo de institucionalizar a gestão estratégica é com a adoção de um calendário de gestão que contemple, ao longo do ano, eventos integradores dos instrumentos de gestão, a saber:

• Avaliação e aperfeiçoamento contínuo da estratégia;
• Aprovação do orçamento anual compatível com a estratégia;
• Avaliação de resultados e demonstrações financeiras; e
• Relatório anual da associação como um instrumento de informação qualificada aos associados e de comunicação aos públicos de interesse.

ii. Organização em Rede

A organização em rede torna possível combinar quatro atributos essenciais para enfrentar o ambiente econômico em contínua mudança.

Em primeiro lugar, permite transformar custos fixos em custos variáveis. Ou seja, permite manter um quadro de profissionais próprios em número mínimo desejável e apoiar-se na contribuição de especialistas externos que participam de projetos específicos por períodos definidos. Uma rede de especialistas forma-se com profissionais experientes e especializados que atuam como firmas individuais atendendo diferentes clientes. A organização em rede ganha resiliência em face das inevitáveis alternâncias da economia, pois os custos variáveis podem ser ajustados com maior rapidez e a custos menores. A mesma resiliência se estende aos especialistas da rede, pois estes não dependem de um único cliente ou empregador.

Em segundo lugar, uma rede de especialistas aumenta a criatividade da organização na busca de novas soluções para problemas recorrentes ou não, em virtude da “irrigação” de visões, conhecimentos e experiências externas que se somam à capacidade da associação. Cada especialista tem seus próprios relacionamentos, o que amplia o leque de informações e de possibilidades de solução de questões.

Em terceiro lugar, o concurso de especialistas externos abrevia a adaptação da associação às novas soluções tecnológicas.

Em quarto lugar, sem que se estabeleça ordem de importância, uma rede colaborativa abre a possibilidade de se contar com a contribuição do trabalho voluntário, envolvendo profissionais com larga experiência que se propõem a oferecer sua cooperação técnica ou gerencial sem remuneração de qualquer natureza. Nas sociedades mais maduras, essa é uma prática muito presente no âmbito das associações sem fins lucrativos. No Brasil, começa a ganhar densidade o trabalho voluntário, que já dispõe de legislação específica (Lei nº 9.608/98).

Todavia, a criação e a manutenção de uma rede colaborativa de especialistas dependem de capacidade gerencial específica. Uma rede se forma e se mantém mediante relacionamento informal, e não através de regras fixas de funcionamento. Não admite uniformidade de procedimentos. Transforma-se continuamente. Para tanto, suas vantagens somente serão alcançadas se a associação dispuser de capacidade de gerenciamento de redes colaborativas.

Figura 4. Organização em rede

iii. Constituição de parcerias institucionais estratégicas

Uma visão ainda mais ampliada da atuação em rede pode levar à formação de parcerias estratégicas com outras associações, para combinar competências existentes dentro e fora do setor, compartilhar recursos e resultados e melhorar a qualidade de atendimento de seus associados.

A motivação para a criação de parcerias institucionais estratégicas pode também decorrer da necessidade de reduzir tempo e recursos para a capacitação em temas novos ainda não dominados pela associação, estender o espaço geográfico de atendimento, integrar segmentos de uma longa cadeia produtiva, bem como explorar complementaridades técnicas e econômicas existentes entre parceiros.

No tocante à capacitação de pessoal, a transformação digital está demandando – e demandará cada vez mais – um alto nível de capacitação das pessoas em toda a estrutura de organização da empresa. Um grande esforço terá que ser feito. As empresas poderão enfrentar esse desafio, em parte, por um esforço cooperativo no âmbito de suas associações setoriais, que, por sua vez, podem lançar mão de parcerias institucionais.

iv. Transparência da relação entre recursos alocados e resultados obtidos

O modo de alocar recursos dos associados às atividades de uma associação pode ser um instrumento de indução da capacidade empreendedora da entidade, o que se traduz nos seguintes comportamentos de seu quadro gerencial e de seus colegiados:

• Forte orientação para o mercado em sua constante transformação tecnológica;
• Proximidade em relação aos associados no sentido de compreender suas demandas para conceber projetos que lhes agreguem valor, tendo em conta a diversidade do quadro associativo;
• Manutenção de recursos alocados a projetos, cuja estrutura ofereça clareza de objetivos, metas quantificadas para avaliação de resultados e gerenciamento baseado em fatos e dados, além de prestação de contas transparente quanto à relação entre resultados e respectivos gastos;
• Esforço constante de maior eficiência na utilização dos recursos disponíveis e estímulo à busca de recursos de terceiros, inclusive financiamento e doações; e
• Clareza da contribuição de cada participante de projetos em parceria quanto aos recursos aplicados e ao compartilhamento da infraestrutura.

Desse modo, os recursos financeiros da associação serão provenientes de três fontes principais:

• Mensalidades/anuidades pagas pelos associados. Recursos que devem cobrir os gastos com a manutenção da associação e os projetos de interesse de todos os associados.
• Participação em projetos multiclientes. Recursos provenientes de associados que tiverem interesse em participar de cada projeto multicliente. Projetos tratados individualmente no que se refere à partição dos gastos e às condições da participação do projeto e de seus resultados.
• Financiamentos e doações. Recursos que se destinam preferencialmente a projetos de interesse comum a todos os associados.

Assim, a alocação de recursos transfere para os projetos (de interesse comum e multiclientes) o esforço de crescimento da associação e não simplesmente para a sua manutenção. Induzirá também a associação a entender e antecipar a demanda dos associados e formular bons projetos que resultem em ganhos reais para eles, tanto na modalidade de interesse geral quanto na de interesse de um grupo de associados, os chamados projetos multiclientes.

Figura 5. Lógicas de alocação de recursos

v. Inserção na dinâmica de inovação tecnológica

Estamos num período de rápida transformação das atividades empresariais, com mudanças impulsionadas pela inovação tecnológica e gerencial. Trata-se de inovações que podem não apenas abrir possibilidades de aceleração do crescimento das empresas, como também retirar do mercado aquelas que se atrasaram em seu esforço de inovação ou não souberam incorporar, em tempo hábil, a inovação em seus negócios.

A capacidade de inovar é um atributo de cada empresa, mas há espaço para a contribuição das associações empresariais, que podem desenvolver externalidades úteis ao esforço empresarial de inovação.

A transformação da atividade empresarial tem alterado o modo de gerir a inovação. Hoje há consenso em torno da ideia de que a inovação é um processo coletivo, já que a dinâmica de inovação se estabelece em redes de valor específicas para cada produto ou serviço. Inova-se mais, mais rápido e a menores custos quando a empresa estabelece uma interação inteligente com elos da rede de valor em que está inserida.

As oportunidades mais efetivas de agregação de valor aos produtos estão se deslocando para os extremos das redes de valor, por meio de P&D e Design (serviços incorporados) e de fornecimentos que incluem a prestação de serviços de diferentes naturezas (serviços associados). Incorpora-se uma nova referência, o Sistema Produto – Serviço. Desde o desenvolvimento do produto até a sua comercialização e a assistência pós-venda, a atenção dos gestores volta-se para um conjunto coerente: a qualidade do produto e a qualidade dos serviços que agregam valor a esse produto na perspectiva do cliente.

Figura 6. Valor agregado pelos serviços ao produto

vi. Sintonia com o ambiente internacional

No mundo interconectado atual, o modelo de gestão das associações empresariais deve considerar como parte de suas atribuições a interação com entidades congêneres no ambiente internacional e, eventualmente, com empresas líderes em inovação. Várias atividades podem oferecer contribuições importantes, tais como o benchmarking, a organização de missões para visitação de entidades líderes internacionais, a coleta, a seleção e a disseminação entre associados de informações técnicas relevantes para a competitividade, a contratação de estudos comparados de competitividade setorial, a organização de palestras e contatos com especialistas internacionais, a promoção de seminários sobre temas de interesse dos associados. A ideia é atuar como um radar de informações setoriais úteis, sem substituir a inteligência competitiva de cada empresa individualmente.

vii. Alto padrão ético e de conformidade

A questão fundamental e peculiar às associações empresariais para manter um alto padrão de conformidade (compliance) é zelar pela separação nítida entre a condução de suas atividades e as ações comerciais de cada empresa no mercado. Ou seja, a questão é adotar medidas preventivas quanto ao envolvimento da associação com práticas que possam prejudicar a competição justa. Esta é, de certo modo, a contrapartida a ser adotada para alcançar os benefícios da cooperação técnica pré-competitiva que uma associação atualizada e dinâmica pode oferecer ao conjunto das empresas associadas.

O instrumento recomendável nesse sentido é a instituição de um Código de Ética e de Boas Práticas como requisito do estatuto da entidade.

viii. Integração da diversidade associativa

A diversidade é uma característica do Brasil que se manifesta também na composição das associações empresariais. É comum a ocorrência de setores constituídos por empresas de diferentes portes e capacidades: grandes empresas nacionais, grandes empresas transnacionais, médias e pequenas empresas de distintos níveis de capacitação técnica.

Assim, o quadro associativo poderá ser formado por empresas de diferentes portes e capacidades e que atuam em todo o setor ou apenas em segmentos específicos. Além disso, a rede de valor dos produtos setoriais é constituída não apenas pelos produtores, mas também pelos fornecedores de bens e serviços, alguns dos quais detentores de capacidade tecnológica capaz de difundir competitividade para todo o setor. Adicionalmente, fazem parte da citada rede de valor entidades de geração de conhecimento e formação de pessoas, como departamentos de universidades, institutos tecnológicos e empresas de tecnologia.

Essa diversidade deverá ser levada em consideração ao se planejarem as atividades da associação. A “projetização” de atividades é um recurso organizacional apto a tratar a diversidade de interesses, permitindo a coexistência de projetos distintos, formulados para atender partes do quadro associativo e suas demandas específicas.

Assim, os gestores da associação deverão manter um relacionamento estreito com os diferentes grupos de associados para que possam compreender suas demandas e formular, em conjunto, projetos que permitam viabilizar a cooperação pré-competitiva na solução de problemas ou o aproveitamento de oportunidades, mediante projetos multiclientes.

[1] Entende-se, neste artigo, por associações empresariais as entidades de direito privado, sem fins lucrativos, que têm por finalidade o desenvolvimento do conjunto das empresas associadas.

[2] É a utilização do poder e do status para se comunicar melhor e conquistar os objetivos pretendidos. Trata-se do ato de identificar problemas que atrapalham o andamento de uma causa, a busca por soluções e o contato ativo com representantes do setor público para repensar políticas públicas e aplicar as soluções propostas.

[3] As fundações privadas e associações sem fins lucrativos no Brasil, IBGE/Ipea, 2002, p. 44.

[4] Volume 1 – Tecnologias disruptivas e indústria: situação atual e avaliação prospectiva, Brasília: IEL/NC, 2018.